Unternehmenskultur als Bewahrungsziel in IT-Projekten.

Unternehmenskultur und Technologie müssen zusammenpassen, wenn IT-Systeme in Unternehmen erfolgreich implementiert werden sollen. Das habe ich in Teil 1 und 2 meiner Beitragsreihe zum Thema “Culture-Technology-Fit” deutlich gemacht. Das kann bedeuten, dass die bestehende Unternehmenskultur im Zuge eines IT-Projekts verändert werden soll. In diesem Beitrag geht es um den umgekehrten Fall, dass die bestehende Kultur beibehalten werden soll. Denn nicht immer ist ein Kulturwandel überhaupt sinnvoll. Manchmal ist es gerade die bestehende Kultur, die ein Unternehmen erfolgreich macht. Was also, wenn die IT-Landschaft verändert, die Kultur aber erhalten werden soll?

Aus Alt mach Neu…

Betrachten wir einmal den Fall einer Controllerin, die nach einer Konzernkarriere seit kurzem Mitglied der Geschäftsführung eines erfolgreichen mittelständischen Unternehmens ist. Als rechte Hand des Vorsitzenden der Geschäftsführung verantwortet sie die Bereiche Finanzen und Administration. Nachdem sie sich in den ersten Wochen Zeit genommen hat, das Unternehmen in Ruhe kennenzulernen, zieht sie eine erste Bilanz: Vieles scheint hier richtiggemacht zu werden. Durch ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit hat man über die Jahre immer wieder neue Produkte auf den Markt gebracht und so eine langfristig solide Marktposition erreicht. Doch eins ist klar: Die internen Prozesse und Strukturen müssen dringend aufgeräumt werden – allen voran die IT-Landschaft!

Unsere Geschäftsführerin fackelt nicht lange und beschließt, ein integriertes ERP-System zu implementieren. Dieses soll die nötige Transparenz über sämtliche betriebswirtschaftlich relevanten Aktivitäten herstellen und durch Freigabemechanismen den Wildwuchs an Bestellungen eindämmen, der im Unternehmen Gang und Gäbe zu sein scheint. Was da an Verhandlungsmacht verschenkt wird, nur weil jede Abteilung nach Belieben einkauft, was sie gerade so zu brauchen meint – allen voran die Entwicklungsabteilung!

… oder lieber nicht?

In einem Workshop stellt die neue Geschäftsführerin den Abteilungsleitern von Produktion, Vertrieb und Entwicklung ihre Idee eines vollständig integrierten Tools vor. Und stößt auf Widerstand. Insbesondere die Entwicklungsleiterin wehrt sich vehement gegen den vorgeschlagenen Freigabeprozess für Bestellungen. “Wie soll mein Team denn da noch kreativ arbeiten?”, fragt sie. “Forschungsarbeit lässt sich nicht planen. Wenn sich im Laufe eines Versuchs herausstellt, dass wir weiteres Material brauchen, muss ich das ad-hoc bestellen können und will nicht erst drei Wochen warten, bis Ihre 10 Prüfschleifen durchlaufen sind!” War ja klar. Jedes IT-Projekt ist schließlich auch ein Change-Projekt. Also macht die Geschäftsführerin sich Gedanken, wie sie das Buy-in der Abteilungsleiter bekommt. Sammelt Argumente, welche Vorteile jeder einzelne vom Tool hätte. Doch irgendetwas ist nicht stimmig. Je länger sie sich mit dem Thema beschäftigt, desto mehr kommen ihr Zweifel, ob dies wirklich der richtige Weg ist. Schließlich war das Unternehmen ja bisher ziemlich erfolgreich…

Kultur als Bewahrungsziel

Was hier nicht zusammenpasst, ist die chaotisch-kreative Innovationskultur einerseits und der Wunsch der neuen Geschäftsführerin nach betriebswirtschaftlicher Transparenz und Kontrolle andererseits. Die angestrebten Freigabeprozesse für Bestellungen stellen Grundüberzeugungen der bestehenden Unternehmenskultur infrage. Nun könnte sie versuchen, diese alte Kultur mit Einführung des neuen ERP-Systems gleich mitzuverändern. Doch das sollte nicht unüberlegt geschehen. Die Innovationsfähigkeit scheint ja ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Unternehmens zu sein. Die Frage ist also, wie sie beide Ziele miteinander in Einklang bringen und so einen Culture-Technology-Fit herstellen kann.

Das Wichtigste ist in diesem Fall die Klärung der Frage, welche der Kulturannahmen, die in Widerspruch zum System stehen, beibehalten und welche verändert werden sollen. Hierzu können Sie z.B. die Kultur- und Systemannahmen an einem Flipchart visualisieren. Dieses unterteilen Sie mit einer senkrechten Linie in zwei Hälften. In die obere linke Ecke schreiben Sie “IT-System”, in die obere rechte “Kultur”. Anschließend notieren Sie die grundsätzlichen Annahmen, von denen das System einerseits und die Unternehmenskultur andererseits ausgehen. Widersprüche zwischen einer Systemannahme und einer Kulturannahme markieren Sie mit einem Blitz.

Die von Blitzen betroffenen Kulturannahmen gehen Sie nun durch und überlegen, welche davon auch in Zukunft wichtig für den Erfolg des Unternehmens sein werden. Diese unterstreichen Sie grün. Alle anderen unterstreichen Sie rot. Wie Sie mit den roten Kulturannahmen umgehen, können Sie in Teil 2 dieses Beitrags nachlesen. Die Frage ist nun, wie Sie mit den grünen umgehen.

Schritt 1: Bewahrungsziel kommunizieren

Sobald klar ist, dass Sie eine bestimmte Kulturannahme durch eine Systemeinführung nicht infrage stellen wollen, sollten Sie dies den Beteiligten gegenüber klar kommunizieren. Damit ebnen Sie den Weg für eine konstruktive und kooperative Lösungsfindung. Wenn die Beteiligten wissen, dass die Kulturelemente, die ihnen besonders wichtig sind, nicht infrage gestellt werden, gibt es für sie keinen Grund mehr, die Veränderung als solche zu bekämpfen. Der Widerstand richtet sich dann nicht gegen die gesamte Systemeinführung, sondern lediglich gegen die Systemelemente, die das Bewahrungsziel gefährden. Wenn Einigkeit darüber herrscht, dass dieses Ziel unangetastet bleiben soll, lassen sich Wege finden, die konkurrierenden Ziele miteinander in Einklang zu bringen.

Im Beispielfall könnte eine der grünen Kulturannahmen lauten: “Forschungsarbeit erfordert Freiraum und Kreativität. Daher lassen wir unseren Entwicklern bei der Bestellung von Materialien freie Hand.“ Der Wildwuchs an Bestellungen, den die Geschäftsführerin mit strengen systemgestützten Freigabeprozessen eindämmen will, ist also eng verknüpft mit der Innovationskultur des Unternehmens. Möglicherweise würde der neue Prozess bei den Entwicklern zu Frust über einen Stillstand ihrer Versuche wegen langwieriger Bestellprozesse führen. Und frustrierte Entwickler könnten sich negativ auf die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auswirken. Zugegeben, hier male ich den Teufel an die Wand. Aber wenn er nicht an der Wand hängt, steckt er bekanntlich im Detail. Daher lohnt es sich, bei divergierenden Kultur- und Systemannahmen genau hinzuschauen und einen möglichen Konflikt frühzeitig zu bearbeiten.

Schritt 2: Soll-Prozess als Systemanforderung definieren

Bei der Erarbeitung einer Win-Win-Lösung, die die divergierenden Anforderungen miteinander in Einklang bringt, ist es hilfreich, die Frage zunächst losgelöst von einer konkreten IT-Lösung zu betrachten. Was wäre ein guter Prozess, der beide Ziele sicherstellt? In unserem Beispiel könnte eine Lösung darin bestehen, dass die Entwicklungsleiterin umfassende Freigaberechte erhält. Zusätzlich wird ein Stellvertreter aus dem Team benannt, der in ihrer Abwesenheit die Freigaben übernimmt. Gleichzeitig könnte eine regelmäßige Auswertung der Bestellungen gezogen werden, aus der hervorgeht, welche Materialien häufig und in größeren Mengen bestellt werden. Diese könnten dann über einen einkaufstechnisch günstigeren Weg bestellt werden.

Vielleicht stellt sich im Laufe der Diskussion aber auch heraus, dass sich die Kultur über einen anderen Weg bewahren lässt. Oder dass sie letztlich gar nicht so sehr vom System und dem neuen Prozess bedroht ist. Vielleicht reicht es den Entwicklern schon, zu wissen, dass ihre chaotisch-kreative Arbeitsweise von der Geschäftsführung weiterhin geschätzt wird. Dann können sie sich auch mit einem stärker standardisierten Bestellprozess anfreunden. Wie auch immer die Lösung aussieht: Nachdem sie gefunden ist, fließt sie in den Anforderungskatalog für das zu implementierende System ein. Hilfreich ist auch, verschiedene Szenarien zu entwerfen, die die Ziele miteinander in Einklang bringen. So sind Sie bei der Systemauswahl flexibler.

Schritt 3: Anforderungskonformes oder anpassbares System auswählen

Wenn Sie die Frage des Culture-Technology-Fit bereits zu Projektbeginn berücksichtigen, müssen Sie bei der Systemauswahl “nur” noch darauf achten, dass das ausgewählte System die Anforderungen erfüllt. Durch die vorherige Definition eines kulturkonformen Prozesses ist die kulturelle Passung bereits operationalisiert – also auf konkrete Prozessschritte, Rollen und Rechte heruntergebrochen. So können Sie im Auswahlprozess immer klar entscheiden, wie gut die angebotenen Systeme zu Ihrer Kultur passen. Wenn Sie ein System wählen, das nur mit hohem Aufwand bzw. zusätzlichen Kosten anpassbar ist, sollten Sie zudem kritisch hinterfragen, wie wichtig und langfristig sinnvoll die als zu bewahrend definierten Kulturannahmen (also die grünen) sind. Denn nichts ist beständiger als der Wandel. Das gilt auch für so robuste Wesen wie die Unternehmenskultur.

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Zusammenspiel von Unternehmenskultur und IT-Systemen? Lassen Sie meine Leser und mich über das Kommentarfeld daran teilhaben!

Bild: Unsplash, Amaryllis Liampoti